25 лет на связи: что мы поняли про удержание клиентов и команды
ITECH исполняется 25 лет, и за четверть века способы общения в команде и за ее пределами пересобирались несколько раз. В статье коммерческий директор Дарья Зайнутдинова и HRD Анна Шестакова собрали выводы из этого опыта: что удержало клиентов и команду, когда общение ушло в цифру.
Когда контакт держался на регламентах
В нулевые мы общались с клиентами в Аське, Skype и Jabber, а важные этапы проекта защищали очно и в формальной обстановке. Макет дизайна тогда нельзя было скинуть ссылкой: его распечатывали на цветном принтере, сшивали в толстые папки и везли клиенту лично. Встречи были подчёркнуто официальными: приезжаешь на защиту, тебя встречают, проверяют, доводят до переговорной — и только потом начинается разговор.
В самом начале нулевых Александр Щербина был на встрече с дилером УАЗ — а тот не поверил, что интернет вообще существует. Спорить Александр Александрович не стал: съездил в магазин, купил модем, вернулся и показал вживую — вот он, интернет, работает.
Внутри команды коммуникация была устроена похоже. Руководитель был скорее функцией, чем обычным человеком. В нём чувствовался лёгкий советский флёр: это тот, кого лишний раз своими проблемами беспокоить неудобно. Про one-to-one в их привычном сейчас формате тогда вообще никто не знал.
Как цифровизация ускорила общение и обнажила его нехватку
Инструменты стали меняться быстрее. Общение с клиентами перетекало из мессенджера в мессенджер, часть переписки переехала в рабочие системы: Confluence для документации, Jira как основная доска задач. Почта из главного канала превратилась в место, где фиксируют формальное, а оперативная работа ушла в созвоны.
Пандемия в 2020 году практически полностью исключила офлайн: очные защиты, поездки к клиентам, отраслевые конференции оборвались за несколько недель. Тогда же удалёнка из исключения стала повседневностью — и потянула за собой всё остальное. Онбординг перестроили под удалёнку и гибрид, онлайн-встречи стали ежедневными. Переписку распределившейся по городам команды собрали во внутренних чатах Битрикс24 — понадобилось единое пространство, где сохраняется вся история, даже когда сотрудник уходит.
Новые инструменты ускорили и упростили общение, но не сделали его ближе. Чем больше контакта уходило в переписку и созвоны, тем заметнее становилось, что личного в нём остаётся мало.
Осознанный возврат к человеческому общению
Компания постепенно вернулась к живому общению — но подошла к нему осознанно. Формальные встречи с клиентами никуда не делись: поездки, очные защиты и презентации этапов остались. К ним добавилось то, чего раньше почти не было, — неформальное общение с заказчиком без рабочей повестки. Винный клуб, Ulcamp и похожие встречи устроены так, что на них ничего не продают и не защищают: клиент и команда общаются как люди. Такие встречи дают то, чего не даёт формальный диалог, — доверие, на котором держатся отношения, когда в работе что-то идёт не так.
На словах партнёром может назваться каждый, а выстроить отношения — сложнее. Держится это на балансе: сегодня вместе отдыхаем на Ulcamp, а завтра так же спокойно возвращаемся к рабочему разговору. Общение при этом не переходит в панибратство.
Внутри команды двигались в ту же сторону. Появились one-to-one и индивидуальные планы развития, а запрос на нормальный контакт с руководителем заметно вырос — во многом потому, что на рынок труда вышло поколение с другим взглядом на работу.
Часть команды и вовсе вернулась в офис — сейчас ульяновские сотрудники работают в гибридном формате. На практике оказалось, что вживую многое решается быстрее: вопрос, на который в переписке уходит полдня, за соседним столом закрывается парой фраз.
Каждый раз в офисе Александр Щербина обходит кабинеты и лично здоровается с сотрудниками — расспрашивает, как дела, узнаёт свежие новости, делится своими. Из таких коротких разговоров хорошо считывается настроение команды и складывается живая обратная связь из первых рук.
Живой контакт стоит планировать, а не оставлять на случай. С клиентами это неформальные встречи и человеческое общение. Внутри команды — one-to-one и индивидуальные планы развития как норма, а не как реакция на проблему.
Как мы измеряем, что отношения работают
Мало выстроить отношения — важно понимать, как они работают. Для этого в ITECH есть опросы: с клиентами NPS, внутри команды eNPS. Оба прошли одинаковый путь — от простой оценки к системной работе с обратной связью.
Раз в полгода NPS совмещается с пульс-опросом: качество реализации, соответствие требованиям, сроки, коммуникация с командой. Дальше — то, ради чего всё затевается: каждое замечание превращается в задачу с ответственным и сроком, и через 30, 60 и 90 дней команда сверяет, что действительно сделано. Клиенты это ценят и отмечают, что ITECH научился вести крупные и сложные проекты, оставаясь при этом таким же гибким, как маленькая веб-студия.
Внутри команды логика та же, eNPS сам по себе — сигнал без объяснения. Поэтому с 2020 года к нему добавили блок удовлетворённости, вопрос о важности каждого фактора и разрез по командам. Ценнее балла оказались комментарии: в них видно, что людей действительно волнует. Показательно, что отношения с руководителем в этих опросах стабильно оказываются одним из самых значимых факторов — раньше такого акцента не было.
Любой опрос стоит ровно столько, сколько действий он за собой тянет. Баллы без последующих шагов реализации не меняют ничего. В ITECH работает связка «замечание → задача с ответственным → сверка через 30, 60, 90 дней».
Что показывают цифры
У этой работы есть измеримый результат: и сотрудники, и клиенты остаются с компанией надолго. Средний срок работы в команде за 2023–2026 годы вырос с трёх с небольшим лет до 4,5. У руководителей он около девяти лет, у топ-менеджмента — примерно 13: это люди, которые давно в компании и не раз меняли в ней должность. И чем устойчивее верхний уровень, тем устойчивее вся команда — руководители задают темп и ведут за собой остальных.
С клиентами картина аналогичная. Средний срок сотрудничества — больше восьми лет: клиенты остаются с ITECH годами и возвращаются с новыми задачами. Пул заказчиков у нас стабильный настолько, что NPS хватает проводить раз в полгода — чаще устают отвечать :)
Сам по себе он не возникает — его нужно планировать и измерять наравне с проектами. И вложения окупаются именно через удержание. Сотрудник, который остаётся на пятый и десятый год, знает продукт и процессы так, как не узнает ни один новичок. Клиент, который работает с нами восемь лет, не заставляет каждый проект начинать со знакомства и притирки. За такими отношениями стоит накопленный контекст и доверие, которые не восполнить быстрым наймом или новой продажей.
Каналы менялись все 25 лет, а принцип оставался один: работать с людьми и для людей.
Напишите нам, мы ответим!
